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“给我配个副手吧，我一个人干得太累了。”Y县公司的女经理再次向我提出这个要求。 “你看C君行不行？” 我说的C君就是这个公司的经理助理，本就是培养对象，并且已经“助”几年了。 “不行，他在这里不好用，要用可以交流到外县去。”她坚持说C君“群众基础太差”，作为副手并不合适，因此，她另外物色了两个人选。 的确，一个有着二十几名正式职工，一百多名营销员，年收一千多万元保费的中等县级公司，就一个经理，要管人管事管业务发展，“内政外交”够忙乎的了。市公司也在考虑给她配个副手，我带上人事科两个同志到Y县公司进行干部考核。 我们从经理开始，一个个谈过去，请每个人推荐他们心目中认为最合适的副经理人选，多数都集中在C、S、G三君身上，很快我们又把G君排除了，虽然他很懂业务，跟外面的关系也不错，但懒散、稀拉和缺乏责任心，使他眼下不太可能成为公司的领导人选。 恐怕只能在S君和C君之间选择了。 S君吃苦耐劳，干活认真，工作上是头“老黄牛”。他为人厚道，作风正派，职工中口碑极好。他的工作和为人，真是没话好说。但S君讷于言谈，疏于社交，自己干活可以当模范，组织大家干就乱糟糟，别人不听他招呼，他也不懂得怎么指挥别人。显然，S君缺乏组织协调和管理企业的能力。 C君平时不苟言笑，话也不多，工作方法虽然简单些，但他敢抓敢管敢“咋呼”，管理大胆，做事认真，要求严格，有敬业精神。他曾在部队带过兵，又学过企业管理，有一定的组织管理能力。可是，C君就行吗？不是有人反映他“群众基础太差”吗？这到底是怎么一回事呢？ 考核中我决心要弄个清楚明白，要他们用具体事例来说明观点。在考核谈话中我们发现许多人对他所谓“群众基础差”的问题只是“听说”而已，说C君“不合群”，老是吵架，跟人“合不来”，并未亲眼所见。只有三、两个知情人知晓情况，在我再三要求下，经过搜脑刮肠，有人给我讲了两个例子。 公司乔迁新居那阵子，大家都忙。尤其人秘科杂七杂八的事情很多，就L君一个人忙里忙外。有一次，L君刚从外面办完事回来，未来得及坐下喝口水，C君就叫他马上出去办件急事。就因为这事，L君火了，当时就顶撞，两个人吵了起来。第二个例子是门卫P君，营业时间穿着背心、短裤，趿拉着拖鞋，翘着二郎腿，坐在营业厅里“吞云吐雾”，和柜台小姐闲聊 。C君一看见就当场严厉地批评P君。在几个年轻的姑娘面前，P君觉得自己都这把年纪了，挨批挺没面子，下不了台，竟然“理直气壮”地顶了起来，C君当然也不让步。 这两个例子能说明什么呢？就因为这两件事，就在C君头上戴上了“群众基础差”的帽子，这恰当吗？具体分析一下，“吵架”的责任在谁呢？稍有点是非观念的人都看得很清楚，C君可能方法简单了些，但主要还是L君和P君的不对啊。作为经理助理，他叫L君去办件急事，L君有什么理由好“火”呢？不去办事已是一错，胡乱发火，顶撞上司更是错上加错。作为经理助理，他当然要批评衣冠不整的P君，不该工作时间在营业厅里闲聊，而且衣冠不整，影响公司形象嘛，很显然P君顶撞，是P君的不对，怎么能够不分青红皂白，说C君“不合群”，“群众基础差”，把“吵架”的责任都推到C君的头上呢。C君的工作方法欠妥可以改进，但他这种敢抓敢管敢的作风是难能可贵的。 谈话中，我曾经问一位与S君关系不错的职工：“你昨天推荐副经理时投了谁的票？”他坦率地告诉我“投了C君一票。”我故意问他：“听说你与S君关系不错嘛，为什么没有投他一票？”他不假思索对我说：“如果仅从个人关系讲，我真要投S君的票，但从公司利益考虑，我还是要投C君的票。S君我很了解，他是个好人，但不见得能当个好‘官’。而C君呢，组织领导能力比S君强，他敢抓敢管敢负责任，有事业心。依我看，这一方面，公司里没有比他更强的人了，所以，我就投了C君的票。” 经过找每一个职工谈话，广泛深入的了解，几个预备人选的思想作风和工作、业务能力的情况已十分了然，到底应该提拔谁，我和考核组的同志，大家心里都有数了，因为群众已经给出了答案。
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